Organisationale vs. individuelle Rahmenbedingungen für Führung im digitalen Zeitalter in der Energiewirtschaft

Montag, 01. Februar 2021, 18:06 Uhr
Inhalt

 

Artikelserie

„Kulturwandel als Herausforderung für Führungskräfte und Schlüssel einer erfolgreichen Digitalen Transformation in der Energiewirtschaft“

Pascale Ullmann fasst in dieser Artikelserie die Ergebnisse aus ihrer Masterarbeit „Leadership in the Digital Age – Challenges and opportunities for Companies in the Energy Sector“ im Studiengang Wirtschaftswissenschaft der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover, zusammen, die sie bei mgm consulting partners geschrieben hat.

 

 

 

Digitalisierung als Enabler

Kaum eine Branche unterliegt so fundamentellen Veränderungen wie die Energiebranche. Mit der Liberalisierung des Energiemarkts seit 1998 findet ein Veränderungsprozess statt, der für viele Unternehmen noch Neuland darstellt. Neben der Energiewende kommt auch die fortschreitende Digitalisierung hinzu, die unterschiedliche Herausforderungen mit sich bringt und den Energiemarkt in den nächsten Jahren weiter verändern wird. Die Umfrage im Rahmen einer qualitativen Studie unter IT-Führungskräften in der Energiebranche* ergab, dass organisatorische und individuelle Rahmenbedingungen notwendig sind, die Energieversorgungsunternehmen, Netzbetreiber und Stadtwerke ergreifen müssen, um auf die tiefgreifenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen zu reagieren.

*Masterarbeit  „Leadership in the Digital Age – Challenges and opportunities for Companies in the Energy Sector“, Pascale Ullmann, 2020

 

Organisationale Rahmenbedingungen

Von der analogen in die Digitale Welt

Um den digitalen Wandel der Energiewelt zu vollziehen, müssen Energieversorger strukturelle und strategische Maßnahmen ergreifen und Antworten auf die Digitalisierung finden, die in manchen Fällen sogar zu einer kompletten Neuausrichtung ihres Geschäfts führen können. Zudem beinhaltet die Digitale Transformation auch Themen (z. B. Work-Life-Balance), die für die Generationen Y oder Z ein wichtiger Bestandteil sind und die Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Denn die Energiebranche befand sich lange auf einem absteigenden Ast in der Beliebtheitsskala junger Talente, so der Projektleiter eines Energieversorgers.

Auf dem Weg von einem „analogen“ zu einem „digitalisierten Unternehmen“ können Energieversorger in zweierlei Hinsicht die Potenziale der Digitalisierung ausschöpfen. Zum einen können mit Hilfe des technischen Fortschritts bestehende Prozesse automatisiert, robotisiert oder digitalisiert werden, so die Ansicht des Projektleiters eines Energieversorgers. Diese reichen von der Kundenschnittstelle mittels Chat-Bots über digitalen Abrechnungen bis hin zum papierlosen Büro. Es wird deutlich, dass fachliche Experten notwendig sind, um die Maßnahmen umzusetzen und die Potenziale der Digitalisierung auszuschöpfen. Zum anderen wird eine moderne Arbeitskultur im Rahmen des New Work Ansatzes gefördert.  New Work verändert nicht nur Unternehmensprozesse und Organisationsstrukturen, sondern fördert auch soziale Kompetenzen und eine Arbeitskultur, die den Erfolg einer digitalen Transformation maßgeblich beeinflussen kann. Für die Führungskraft bedeutet dies auch ein verändertes Rollenverständnis. Während in der Vergangenheit die Führung durch eine Top-Down-Ansatz geprägt war, in der die Führungskraft  genau wusste was jeder tut und die alleinige Entscheidungskraft hatte, liegt heute der Fokus auf dem Mitarbeitenden und dessen Bedürfnissen. Diesbezüglich werden Führungskräfte benötigt, die Verantwortung an die MitarbeiterInnen abgeben können und primär als Impulsgeber für anstehende Entscheidungen fungieren. Darüber hinaus wird durch die zunehmend selbstführenden Teams erwartet, dass Führungskräfte zukünftig in erster Linie die Rolle des Coaches einnehmen, die Vernetzung über Abteilungsgrenzen hinweg fördern und Teams bei der Weierentwicklung ihrer Fähigkeiten helfen. Das bedeutet nicht, dass sich Führungskräfte vollkommen der Verantwortung entziehen und nicht mehr gebraucht werden. Im Gegenteil: Auch in Zukunft wird es in schwierigen und komplexen Situtationen Entscheidungen geben, die eine Führungskraft treffen muss.

 

Individuelle Rahmenbedinungen 

Die Unternehmenskultur neu gestalten

Die Kultur eines Unternehmens zeigt sich unmittelbar an dem Verhalten der Führungskräfte und der Belegschaft. Mit der Automatisierung und der Integration digitaler Geschäftsmodelle verändern sich nicht nur die Kommunikation und die Zusammenarbeit, sondern auch das Verhalten der Mitarbeitenden. Durch gezielte Digitalisierungsstrategien kann ein Kulturwandel so unterstützt werden, dass aus den aktuellen Herausforderungen zukünftig Vorteile werden.

„Ich habe immer wieder festgestellt, dass alleine aus dem Digitalisierungsgedanken heraus sich nicht per se ein anderes Arbeiten ergibt. Am Ende des Tages ist die Digitalisierung aber Mittel zum Zweck für eine neue Arbeitskultur“.

 

Entwicklungsmöglichkeiten und Freiräume bieten

Im Energiesektor werden immer kürzere Entwicklungszyklen zur Voraussetzung, um am Markt Bestand zu haben. Gleichtzeitig werden aber in vielen Unternehmen noch immer durch hierarchische Strukturen die Kreativität und Innovationskraft der Mitarbeitenden eingeschränkt n und die damit einhergehende Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens behindert. Zusätzlich zur Automatisierung und Optimierung der Geschäftsprozesse bedarf es schnellerer Entscheidungswege und Arbeitsabläufe, die den Unternehmen zu mehr Geschwindigkeit und Effizienz verhelfen.

Agile Organisationsformen, einhergehend mit weniger Hierarchie, ermöglichen allen Mitarbeitern eine höhere Entscheidungsfähigkeit und die Entwicklung einer selbstbewussteren Denkweise. Dies bringt unterschiedliche Vorteile mit sich: Neue Organisationsformen bieten die Möglichkeit, dass sich MitarbeiterInnen digitale Kompetenzen aneignen und zu ExpertInnen für Fachthemen werden. Darüber hinaus wird die Motivation der MitarbeiterInnen verstärkt, indem sie durch die Informations- und Kommunikationstechnologien einen größeren Zugang zu Informationen erhalten und sich darüber auch untereinander besser austauschen können.

Der Trend ist eindeutig – MitarbeiterInnen sollen mehr Verantwortung übernehmen, indem sie unabhängig von der Führungskraft Entscheidungen treffen und Ziele selbst für sich festlegen. Der Projektleiter eines Energieversorgers führte auf, dass um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern auch der Führungsansatz, insbesondere in Bezug auf die Kommunikation und Zusammenarbeit, reflektiert werden müsste. Um die Attraktivität des Arbeitgebers und den Spaß an der Arbeit zu fördern, müssen folglich die Arbeitskultur und das Arbeitsumfeld neu organisiert werden.

 

Digitales Mindset ist auch Chefsache

Auch Führungskräfte müssen in den Digitalen Wandel einbezogen werden. Während einer Digitalen Transformation ist es daher von besonderer Bedeutung, dass Führungskräfte sich ihrer Rolle als Vorbild bewusst werden und sich auch selbst digitale Fertigkeiten und Denkweisen aneignen, die sie mit ihrem Team teilen. Die Mehrheit der Befragten teilt die Meinung, dass eine intrinsiche Motivation auf Seiten der Führungskraft bezüglich digitaler Fähigkeiten und Werkezeuge auch die Motivation der Belegschaft und damit die Performance erhöht. Denn zukünftig wird in jedem Energieversorgungsunternehmen ein digitales Mindset unter der Belegschaft vorausgesetzt. Digitale Fähigkeiten erlernt man aber nicht von heute auf morgen. Folglich kommt es auf die Führungskraft an, die Voreingenommenheit gegenüber digitalen Werkzeugen bei den MitarbeiterInnen zu verhindern und die Veränderungen mit Geduld und Durchhaltevermögen der Belegschaft näher zu bringen. Insbesondere ältere MitarbeiterInnen kämpfen damit, die Lust und Neugier auf neue Tools zu verlieren, da ihnen der Einsatz im privaten Umfeld fehlt, so der IT- Leiter eines Energiedienstleistern. Infolgedessen sollten die Stärken und Schwächen der MitarbeiterInnen im digitalen Kontext von einer Führungskraft identifiziert und bewusst mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin angegangen werden. Um in einem immer komplexeren Wettbewerbsumfeld überleben zu könnnen, muss Raum für Selbstständigkeit und Kreativität der MitarbeiterInnen geschaffen werden. Die größte Erkenntnis für individuelle Zusammenarbeit ist Vertrauen, so der Leiter eines Digitalisierungsprojektes eines Energieversorgers.  Vertrauen gilt als Schlüssel neuer Führungsqualitäten und ist das Sinnbild einer guten Beziehung zwischen der Führungskraft und der Belegschaft im digitalen Zeitalter.

 

Fazit

Aus dem Zusammenspiel digitaler Technologien und der Betrachtung jedes Mitarbeitenden als Individuum ergeben sich neue Rahmenbedinungen  für Unternehmen des Energiesektors. In Energiewirtschaftsunternehmen ist die Digitalisierung deutlich spürbar. Denn mit der Digitalen Transformation ergeben sich Herausforderungen, die mit den alten Strukturen und Verhaltensweisen nicht mehr zusammenpassen. Innerhalb des tiefgreifenden Wandels, in welchem sich viele Unternehmen derzeit befinden, müssen hierarchische Strukturen aufgebrochen und ein digitales Mindset entwickelt werden. Dabei ist nicht nur die Rede von der Förderung agiler, digitaler Projekte, sondern auch davon, dass alle Beschäftigte eines Unternehmens in den Digitalen Wandel einbezogen werden.

 

 

Weitere Artikel aus dieser Serie:
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