IT vom Kunden aus denken – Ist die produktorientierte IT-Organisation die Lösung?

Dienstag, 12. Oktober 2021, 16:37 Uhr

Artikel-Serie „Die IT-Organisation der Zukunft“

Warum die Grenzen Ihrer IT-Organisation ins Wanken geraten, und warum Sie diese Grenzen neu überdenken sollten, welche Einflussfaktoren es auf die IT-Organisation gibt, und welche Auswirkungen diese Einflussfaktoren auf die IT-Organisation und damit auf die Grenzen der selbigen haben, erläutern unsere Experten in der Artikel-Serie „No Border Control – Die IT-Organisation der Zukunft kennt keine Grenzen“:

Bianca Kaiser verstärkt das Team bei mgm consulting partners in München seit Anfang 2021 im Bereich IT-Projektmanagement. Ihre Expertise aus dem Controlling von IT-Kosten, der Projektplanung und Service Management, fließt in die Beobachtung wie sich Unternehmen produktorientiert gestalten können. Die Beobachtung wird durch die Erfahrung, die sie vorher aus der Rolle eine IT-Projektmanagers in der Softwareentwicklung mitgebracht hat, bekräftigt.

Artikel 5: IT vom Kunden aus denken – Ist die produktorientierte IT-Organisation die Lösung?

Die Artikel-Serie beleuchtet bisher die Einflussfaktoren der Tech-Trends und „XaaS“ auf die IT- Organisation. Weiterhin gibt sie Antworten auf die Frage was die IT-Organisation liefert –und an wen. Lesen Sie anknüpfend im fünften Artikel wie eine produktorientierte IT-Organisation aussehen kann. Ist es wirklich eine Lösung und wie formieren sich die derzeitigen Pioniere?

I. Kernmerkmale einer produktorientierten IT-Organisation

Um die in den vergangenen Artikeln beschriebenen Anforderungen umzusetzen, sollte sich eine IT-Organisation der Zukunft über eine Reihe von Kernmerkmalen auszeichnen:

  • Sie ist an Kunden und Ihren Bedürfnissen orientiert
  • Sie ist durch Produkte und Services getrieben und entlang dieser organisiert
  • In ihr verschmelzen Demand (Business) und Supply (IT)
  • Ihre Teams sind cross-funktional zusammengestellt
  • In ihr übernehmen Communities of Practice & Community Leads einen Teil der Governance
  • Sie löst Aufgaben durch eine agile (iterative) Vorgehensweise
  • Sie parallelisiert Aufgaben und Disziplinen („BizDevOps“)
  • Sie verfügt über geringere Fertigungstiefe
  • Bei ihr sind die IT-Partner lokal in den Produktlinien integriert
  • Sie arbeitet mit “strategischen Partnerschaften“ (Pool externer IT Partner im IT Netzwerk)
  • Für sie ist Business Strategie und IT-Strategie zu einer Tech-Strategie gemerged

Auf drei Aspekte gehen wir exemplarisch ein. Wenn Sie detaillierte Informationen wüschen, sprechen Sie uns gerne an unter info@mgm-cp.com

a) Kundenorientierung

Die Kunden-Orientierung sollte sich wie ein roter Faden durch Aufbau-, Ablauf-Organisation und Kultur ziehen, um Ihre volle Wirksamkeit zu entfalten:

Die Kund*innen gelten als Erfolgsmesser. Sie sind diejenigen, die den Mehrwert des Unternehmens erfahren müssen. Die IT in die Gedanken zu integrieren stellt für viele Unternehmen nicht selten eine Herausforderung dar. Diese Herausforderung kann durch konsequente Umsetzung in Aufbau- und Ablauf-Organisation – und der Kultur bewältigt werden.

b) Demand (Business) und Supply (IT) verschmelzen zu Produktlinien

Die Trennung von Business als Auftraggeber und IT als Auftragnehmer führt zu wasserfallartigen Strukturen und langen Wartezeiten. Die IT wartet auf die Anforderung des Business, das Business wartet auf Lieferung der IT. Und Kund*innen warten darauf, dass das Unternehmen, bei dem die letzten Jahre zufrieden eingekauft wurde, Innovationen und Produkte endlich liefert. Dazu ist es notwendig, dass die Produkte für den Endkunden durchgängig betrachtet werden -beginnend beim Business über die IT bis hin zur Erbringung eines Mehrwerts für Nutzer*innen und Kund*innen. Das Schema dieses Wandels verdeutlicht die folgende Abbildung:

Hier muss sich nicht nur das Anforderungsmanagement weiterentwickeln: von formalen Prozessen und Vereinbarungen zwischen Business und IT hin zu einem kontinuierlichen Einbringen neuer Anforderungen in gemeinsame Teams. Dies gelingt nur durch cross-funktionale Teams und Communities als Voraussetzung für ein End-to-End-Management der Produktlinien. Diese Teams arbeiten dann nicht mehr in Projekten zusammen. Sondern die Teams arbeiten vorrangig entlang des Lebenszyklus der Produkte: die kontinuierliche, agile und hoch flexible Entwicklung löst die projektgesteuerte Entwicklung ab. Für diese Art der Zusammenarbeit braucht es eine Reihe neuer Rollen und Methoden von denen Product Owner, Communities mit Community Leads und Release-Train-Engineers hier beispielhaft genannt werden sollen.

c) Aus Business Strategie und IT-Strategie wird eine Tech-Strategie

Die bisherige Wechselwirkung von Business- und IT-Strategie, wird es in Zukunft in dieser Form nicht mehr geben. Vielmehr werden sich Business- und IT-Strategie immer mehr miteinander verzahnen und sich in einer Tech-Strategie wiederfinden. Die wesentlichen Treiber dafür finden sich dem Wandel von analogen zu digitalen Produkten, als auch in der zunehmenden Durchdringung von IT in Produkten. Zusätzlich gibt es mittlerweile den Trend, dass sich Technologien Märkte suchen. Sprich: Technologie-Anbieter entwickelt auf Basis von Technologien Geschäftsmodelle (z.B. Amazon, Google, Apple) und greifen etablierte Player an, statt, dass sich etablierte Player Technologien suchen, mit denen ihre Geschäftsmodelle umgesetzt werden können. Neben den Produkten werden aber auch Kernprozesse der Entscheidungsfindung im Business immer mehr durch IT Systeme beeinflusst (KI gestützte Analysen von Kundenbewertungen, Einsatz von Data Warehouse Lösungen, Sales Unterstützung, etc.). Der zunehmende Einfluss der IT nimmt aber auch organisatorisch Einfluss auf das Business. Damit entsteht ein Paradigmenwechsel, der die bisherige gedankliche Trennung von reinen Business Entscheidungen zu einem gesamtheitlichen Entscheidungskomplex transformiert. Das Streichen des Wortes „Information“ aus der IT, kann dabei helfen Barrieren im Kopf zu lösen und Business und IT zu einer tech-driven-Organisation zusammen zu führen.

II. Wie sieht eine produktorientierte IT-Organisation aus?

Kern der produktorientierten IT-Organisation ist das Zusammenbringen von Business und IT in Teams, die über die ehemals getrennten Silos Bus(iness), IT-Dev(elopment) und IT-Op(erations)s eng miteinander kollaborieren:Schematische Abbildung einer produktorientierten IT Organisation mit ihren Kernmerkmalen. Die Produktorientierung kann dabei in zwei prototypischen Varianten umgesetzt werden.

1. Umsetzung als Light Variante über Communities of Practice (CoP) aus dem Business

In der Light-Variante bleibt die Organisation der klassischen IT größtenteils erhalten. Hier ändert sich die Führung des Ablaufes über das Business. Dies gelingt über eine konsequente, holistische Einführung von Produkt-Teams, die sich als Communities-of-Practice (CoP), in denen die Product Owner (PO) im Business sitzen, organisieren. Diese Produktteams kommen nicht nur zur Entwicklung der Produkte, sondern steuern über den PO den gesamten Produktlebenszyklus im BizDev(Sec)Ops-Modell.  Sie bleiben also für die gesamte Lebensdauer des Produktes enthalten – oder zumindest für Phasen des Produktlebenszyklus.

Wir bezeichnen diese Variante als Light-Variante, da die business-fachliche Produkt-Führung über eine Matrix erfolgt. Die IT-fachliche Methoden & Standards-Führung erfolgt über eine formale Führung in der Aufbauorganisation.

2. Umsetzung „Fullblown“ in Aufbau- und Ablauforganisation

Diese Variante nennen wir „Fullblown“, weil hier die Produktorientierung in einer Aufbau- und Ablauforganisation umgesetzt wird. Die Mitarbeiter*innen der IT-Organisation werden disziplinarisch in Business integriert – bzw. beide werden gemeinsam in Produkt-Teams integriert. Kennzeichnend für eine erfolgreiche IT-Organisationen der Zukunft ist  ein Höchstmaß an Flexibilität. In diesen Organisationen wird der Wechsel von Mitarbeiter*innen zwischen den Teams wesentlich dynamischer ablaufen als in den vergleichsweise starren Strukturen der heutigen Organisationen. Die Zuordnung der Mitarbeiter*innen zu den Produkt-Teams ist dementsprechend nicht dauerhaft, sondern abhängig von den akuten Anforderungen und der Phase des Lebenszyklus des Produktes. Die notwendige IT-methodische Governance zur Steuerung der Standardisierung, Qualität und Architektur aus IT-Sicht, erfolgt in diesem Modell über Communities of Practice und Community Leads.

Chancen und Risiken der Produktorientierung

Die chancenreiche Ausrichtung der Organisation nach Produkten hat auch ein paar Herausforderungen, die nicht ignoriert werden dürfen:Die Chancen überwiegen nach unserer Abwägung die Risiken – und die Anwendungen werden durch die erzielbaren Vorteile mehr als wettgemacht. Zumal eine Wahr- und Ernstnehmen der Risiken in Kombination mit einem professionellen (Cultural) Change Management zu einer guten Risikobeherrschung führt.

III. Zusammenfassung und Ausblick

Eine produkt- und Tech-orientierte Organisation kann Ihrem Unternehmen große Vorteile bescheren. Der Weg dahin ist nicht einfach aber machbar und lohnenswert. Wenn Sie die Fragen der folgenden Abbildung überwiegend mit Ja beantworten, sollten Sie ihre Organisation anpassen – und die produktorientierte Organisation kann eine der Lösungen sein, die auch für Sie infrage kommt, sei es als Light Variante oder Fullblown.

Doch es ist auch erlaubt noch weiter zu denken. Schaut man dabei auf die Pioniere, darf erkannt werden, dass die produkt- und tech-orientierte Organisation, flexibel aufgestellt, ein großer Schritt in Richtung Netzwerkorganisation ist. In ihr werden die Ansätze über die gesamte Organisation getrieben:

Eine gute Darstellung von Netzwerk-Organisationen ist kreisförmig in denen agile (Netzwerk-) Produkt-Teams und klassische Abteilungen in einem Unternehmens- und Markt-Netzwerk kooperieren dürfen.

Haben Sie viele Fragen mit Ja beantwortet? Was von dem gilt auch für Sie? Und: wie kommen Sie da hin?

Sie möchten gerne mehr darüber erfahren oder weitere Informationen dazu bekommen? Sprechen Sie mit uns! Schreiben Sie mir gerne an info@mgm-cp.com .

 

 


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